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员工始终是心脏与灵魂
可口可乐公司的一位领导曾经说过， “可口可乐公司在人才引进方面， 最注重的是每一个人对可口可乐品牌的一片赤诚热爱之情， 能够全身心地投入工作， 努力地为 公司做出贡献。
”据可口可乐大中华地区人力资源总监郭先生介绍， “其实这还是最基本的原则。
除此之外， 公司招聘人员时， 会要求进行笔试、面试、 答辩、 演讲 等多轮考试， 以保证所择人才英语听说写精通、 计算机操作熟练、 管理或技能水平娴熟、 语言表达通畅且富感染力、 公关能力强等。
”
郭明称， “员工始终是我们企业的心脏与灵魂。
可口可乐为了始终保持在行业内领先， 不断对企业能力和员工能力进行培养。
因此， 公司在录用新员工时非常看重求 职者的潜质。
总体上讲， 公司选择人才的标准分九方面：
正直诚实、有强烈的成就动机、 有良好的决策判断力、 具有战略性思考能力、 有创新的工作态度、 能提升消 费者和顾客价值、 有适应变化的能力、 富有责任心和团队精神。
”
为了 更好地考察应聘者的能力， “面试中每个求职者会经历多次（ 至少三次）的面试， 由不同主管从不同的角度来考查求职者。
应聘者首先要了 解可口可乐，对我们 的行业和产品有热情。
在人事部门的初次考察中， 主要考察应聘者的背景， 大幅度中表现出的对文化的理解以及他在应试中的言谈举止是否符合本公司的文化。
这一 点是非常重要的。
另外， 还要看应聘的潜力及交流能力。
人事部门经过初次筛选后， 把筛选结果交给业务部门的主管， 由他们来确定第二轮大幅度的人选。
业务主管 进行的这一轮面试主要考察应聘者的业务能力是否符合这一工作。
然后还有的高级职位将由主管经理进行更高一级的面试。
接下来，业务部门会与人事部门一起商 量， 敲定最后的人选。
这时的选择标准， 常规的主要是考虑他的能力， 看他是否具有胜任这个岗位的能力， 是否能达到预先制定的岗位职责。
另外， 主要考虑的是他 的"期望值"到底是什么， 他过去的背景及对未来的期望是否适应公司的文化与发展， 是否与我们的岗位相适合。
”
员工培训三阶梯
员工能不能发挥其能力， 有没有忠诚度， 关键在于培训。
据了解， 可口可乐系统的培训是经常性、 全员性、 广泛性的， 其目 的是让人人都感觉到这是个
大家庭， 除了工作奉献外， 还能促进个人成长。
其作用也是持久而有效的， 能让人终生受益。
基础培训方面， 包括入职培训、 公司规章制度培训、 公司企业文化培训、人激励培训等。
通过这些培训， 让员工了解到可口可乐发展的历史、 可口可乐（中国）
有限 公司发展的状况、 企业精神、 可口可乐管理系统、 可口可乐质量系统、 可口可乐生产系统和检验系统、 可口可乐人文文化、 可口可乐营销文化、可口可乐规章制度 等。
这些最基本的培训的目的， 就是“通过这些培训， 辅以个人激励培训， 让员工以可口可乐为荣， 新员工尽快地投入到工作中， 老员工调整心态， 重新燃起工作激情。
同时更可使员工能够拥有远大的目标和抱负、 乐观进取的心态、 持久的耐性、 强大的自信心、 优良的品质、 强烈的责任心和坚持学习的态度。
他们是一张白纸， 在可 口可乐公司的工作经历可以让他们在这张纸上描绘出精彩的人生。
”
可口可乐公司的业务技能培训， 就是根据公司发展所确定的各种岗位工作的需要， 对在岗人员进行业务技能培训。
培训的方针是“干什么， 学什么； 缺什么， 补什么”。
培训的目 标是着重提高在岗职工实际工作能力或劳动技能， 使之岗位成才， 满足岗位要求， 适应企业发展需要。
据了解， 这一项培训做得非常细致全面， 包括金字塔培训、 业务拜访培训、谈判技巧培训、 开发技能培训、 客户心态及市场学培训等。
通过这些培训， 业务人员能在 最短的时间内学会基本销售技巧， 来促进公司利润目 标的实现； 销售业务代表能更清晰知道如何去把握机会， 从而提高工作成效。
同时， 业务技能培训也由老的业务 骨干（主任或经理）
定期或不定期进行培训； 对于老业务骨干则分批到上层管理部门参加培训， 不断从实践中总结经验、 并在理论的指导下提高业务技能。
正是因为 这些培训， 公司的市场营销工作才展得非常出色，在饮料行业中遥遥领先。
在管理技能培训方面， 主要是对专业人员进行持续不断的继续教育。
根据需要有不同的培训类型：
一是知识扩大型培训， 用以改变人才智能结构和培养复合型人才。
二是知识更新型培训， 适时更新知识体系， 走在时代的前面， 使可口可乐系统永远是时代的领跑者。
据介绍， 可口可乐（中国）
有限公司在天津
有一所培训中心， 负 责对可口可乐生产过程、 技术训练、 个别专业的讲题、 讲座。
另外， 公还跟复旦大学合办了一个可口可乐管理学院， 专门培训高层管理人员， 很多外国信息、 管理理 念及可口可乐个案均在这里集中进行研究。
有人说“从底层提升到上层后能否胜任其职， 关键在于培训”。
没错， 没有相应的培训来获取该职位应有的知识技能， 是不能取得良好的管理成效的。
通过进行团队 建设、 人事行政管理、 市场营销知识、 人员管理、 销售管理、 渠道管理、 客户管理、 品牌建设等内容的培训， 管理人员才能站在一定的管理高度，让下属心悦诚服。
可口可乐（中国）
有限公司的中层管理干部无一不是边领导边执行、 边工作边培训， 一步步踏上了可口可乐（中国）
有限公司管理的中坚阶层。
员工本土化策略
据介绍， 可口可乐公司的用人策略， 最为独特的一点就是“本土化”。
其精髓就是：
在市场当地设立公司， 所有员工都用当地人； 销售方针、 人员培训由总公司统一负责。
纵观可口可乐公司的发展来看， 可口可乐产品的销售网络延伸到哪里， 就在哪里选人用人。
公司管理层认为选用当地的人员具有得天独厚的条件：
一是熟悉商情， 包 括街区、 商家情况、 购买习惯等， 能使可口可乐饮料的销售工作尽快融入当地环境； 二是影响范围大， 当地具体操作员工的亲朋戚友都会受其工作影响， 对其工作拓 展提供帮助； 三是队伍稳定， 当地员工在本地安家， 无后顾之忧， 工作心态稳定， 可集中精力投入工作。
这些先天优势是外来人员无法比拟的。
所以， 在中国的 28 个公司、 34 个罐装厂及其他所有办事机构， 选用的都是本土化的人才。
因此， 在中国， 99%以上的可口可乐系统员工是中国籍员工； 在可口可乐北京区， 除总经 理和财务总监来自台湾和澳大利亚， 其他清一色是大陆本土人。
由此我们可以看出， 可口可乐（中国）
有限公司被评为中国最成功的本土化跨国企业， 其实施的本土化人才策略功不可没。
通过本土化策略的实施， 不但大大节约了 管理资源， 使管理更切合当地实际， 同时与当地政府关系也更加紧密和融洽； 不但培养了大批本土化管理人才、 业务人才， 使各项政策顺利实施， 同时也为长远发展 提供强有力的后劲； 不但使本土文化跟上全球化发展，
使内外沟通更加容易， 为当地带来巨大的经济效益和社会效益， 同时也使文化融合更加和谐， 企业因而长盛不 衰。
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