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一把手，请从管理入手避免安全生产事故 2015-09-29
中外管理新媒体
第 24 届中外管理官产学恳谈会
文/李长茂
今年重大安全事故频发，天津港爆炸事故、长江“东方之星” 沉船事故都是沉痛的教训。
对于很多企业“一把手”来讲，面对“冰冻三尺非一日之寒”的历史遗留问题，面对“剪不断理还乱”的交错阻力，同时面对很多看起来比似乎更紧迫的矛盾问题，企业“一把手”又如何把“安全发展与转方式、调结构、促发展紧密结合起来”？
部分“一把手”思想误区
在讨论如何把“安全发展与转方式、调结构、促发展紧密结合起来”这个问题之前，我们先分析部分“一把手”在“安全发展”问题上的认识误区。
误区一：“一把手”在潜意识中把“安全”视为安全主管专业岗位责任，而没有把“安全”纳入自己视野内的工作流程。
如果企业实体“一把手”没有意识到安全发展的重要性——这是不可能的！
按照海恩法则提到：每一起严重事故的背后，必然有 29 次轻微事故和 300 起未遂先兆以及 1000 起事故隐患。但为什么“一把手”总是一再忽视重大事故发生之前、下属一再汇报的事故征兆和轻微事故？
很多“一把手”陷入具体、繁忙的工作中，有接不完的电话、看不完的报告、开不完的会议、没有间歇的应酬等等，同时还有很多看起来更紧迫的矛盾需要自己去处理，最后必然在“繁忙”的工作压力下，在潜意识内把“安全”视为安全主管专业岗位责任，而没有把“安全”纳入自己视野。哪怕安全主管汇报一些事故隐患、轻微事故，“一把手”或者采取一些应急措施，甚至安全主管汇报多了，也就麻木了。面对各种错综复杂的内外矛盾，很多“一把手”没有信心从根本上解决安全问题。这类“一把手”往往不具有作为领军人物所必须具备的前瞻性。
从另外一个角度讲，如华为任正非说，“规范化的管理本身已经包含的监控”，但是事实上，在很多企业，规范管理流程往往停留在制度章程的文字上，在办公抽屉里“睡觉”。当制度流程没有发挥应有的作用，方方面面的压力最终累积并不断压在“一把手”的肩膀上。“一把手”如不懂发挥规范化管理制度的作用，减轻自我压力，一方面往往会被具体的矛盾冲突牵着鼻子走，另外一方面“包含的监控”的规范化流程在这种情况下已经“失灵”。
更为致命的是，“安全”往往有一定弹性，所以当“安全”同经济效益或者相关压力相互冲突的时候，在这种压力下，在侥幸的心理中，管理者往往选择一再突破安全的底线，但是最终的结果就是——目前国内安全生产事故频发。
误区二：巨额投入但效果不佳
既然“安全”是质量控制体系、规范化管理不可分割的一个组成，如果管理者认为能感受到“质量安全”产生效益是具体化、量化的，从“一把手”到各个环节的管理者的积极性就会很容易调动起来。
但是，即便是为誉为“世界第一 CEO”杰克•韦尔奇，在任美国 GE 公司首席执行官的前些年头，如韦尔奇说他自己“对于质量问题一直不那么热心。”一方面如韦尔奇所说“早期的质量计划过于强调口号而轻视了结果”。后来在日本大受欢迎的“戴明质量体系”，韦尔奇却认为“过于理论化”，韦尔奇本人对此也不太重视。
一直到韦尔奇坐在美国 GE 首席执行官的第 15 个年头，韦尔奇才真正意识到质量控制的巨大效益，并不遗余力地投入。为了提升质量效益，在韦尔奇领导下，如韦尔奇在自传所说“我们的六西格玛项目由 1996 年 3000 个上升到 1997 年的6000 个，当年实现了 3.2 亿美元的生产率收入和利润，比原设定的 1.5 亿美元目标翻了一番多。效益显示在我们的财务结果中。到了 1998 年，我们通过六西格玛节省了 7.5 亿美元的投资，并于第二年节省 15 亿美元。我们的经营利润从1996 年的 14.8%上升到 2000 年的 18.9%，……我们进一步扩展了这个创意，用我们称之为„六西格玛：从客户出发，为客户服务‟的口号，让它直接与客户见面，……一旦得到客户的认可，我们便取得了效果。2000 年，飞机引擎领域在50 家航空公司做了 1500 个项目，帮助客户获取了 2.3 亿美元的经营利润。医疗设备系统的项目有将近 1000 个，为他们的医院客户创造了 1 亿美元以上的经营利润。”
反过来讲，由于质量控制体系能够带来“看得见”的高额财务利润，这样必能驱动各个层次的管理人员主动遵循质量安全规范，“包含的监控”的规范化工作流程不再流于形式，而安全隐患往往就在这个规范化运转过程中消失无形。
误区三：只能“尽人事听天命”
很多管理者认为，自己的单位实体根本没法美国 GE 公司这种企业相提并论，特别是有些重大事故与诸多历史遗留问题相关——冰冻三日非之寒冷嘛！所以事故发生后，有些相关责任人认为自己只能“尽人事听天命”。
那么，我们真的“尽了人事”吗？如海恩法则所说“每一起严重事故的背后，必然有29 次轻微事故和 300 起未遂先兆以及 1000 起事故隐患。”面对如此之多的轻微事故、未遂先兆、事故隐患，我们没有做出必要的反应，怎么能说“尽人事”？国家安监总局副局长王德学说过：“几乎每一起重大事故都是可以避免的。”为什么这些“可以避免的”重大事故却最终没有有效避免呢？
诚然，有些重大、特大事故同诸多历史遗留相关，一时无法彻底解决，但是我们是否采取有效的预防措施，把问题的损失减少到最低呢？
对策
1、四大环节之终极环节——激活“一线员工地头力”
在 2004 年底到 2005 年的不足一年半时间里，我国连续发生 6 起都是一次死亡人数过百的特大煤矿事故！这些特大事故同其他行业的事故案例，都体现以下共同特征：事故问题出现在一线环节、掐断事故导火线关键环节在一线、把事故损失降低取决于一线环节的当机立断。美国事故调查报告和安全手册显示，美国85%的事故是因工作人员的“不安全行为”，如违规操作、注意力不集中所致，仅15%的事故产生于不安全的设备和环境。
很多管理人员往往把安全事故的发生，归结于一线工人的素质低。我们知道，在中国第一个利用世界银行贷款建设的鲁布革水利工程项目中，日本大成公司仅从日本国内派三十多人的管理队伍，雇佣 14 工程局 424 名中国劳务工人，开挖单头月平均进尺相当于我国同类工程的二到三倍，在开挖直径 8.8 米的圆形发电隧道中创造出单头进尺 373.7 米的超越日本工人的国际先进记录，而中方 14 工程局承担枢纽工程进展迟缓，后中方学习日本公司管理模式，40 天内 400 多人完成了 1500 人一年的工作量，效率提高了近 35 倍。那么，中国一线工人的素质低吗？还有人说，鲁布革工程的建设在上世纪 80 年代，那个年代的中国工人素质肯定高，今天很多“农民工”怎么能相提并论！但是，苏州德胜公司在技术门槛不高的木结构洋房市场，竟然垄断 70%以上的市场份额，很多上亿元大订单的老板排队等德胜公司干活。这个行业技术门槛不高、技术相对简单、机械化程度低、手工操作环节比较多的工程建设领域，为什么苏州德胜公司招聘并培训的“农民工”的素质不低？
所以，我们企业各个层级的管理人员要放弃借口、面对现实，在自己力所能及的范围内承担自己的责任，而不是把安全问题归结为“天灾人祸”！
2、四大环节之关键环节——中间管理层“肠梗阻”的突破
根据千百个的失败实例的分析而归纳得出“彼得定理”——个等级制度的组织中，每个员工最终都会晋升到他所不胜任的职位。
这些管理者最大失败就是停留于自己的业务专长，不懂得激发一线团队的地头力，同时反过来在保护自我中形成中间管理层“肠梗阻”！
所以，企业的内部和外部应该帮助这些管理者认识或做到：管住不断被挤占的时间——源自学会拒绝内部和外部干扰；管住控制的欲望——源自准确把握“边界条件”的自信；管理的本质——不是管住下属，而是管住自己，理顺先后。
为了“管住自己的时间”腾出被挤占的时间，韦尔奇面对无数讲演邀请，他仅仅从1000 个邀请中接受一个，而且几乎拒绝了所有授予他荣誉学位的提议。为了专注管理好自己的企业，华为任正非先生不但回绝各种采访、会议、评选，任正非给高层下了死命令：除非重要客户或合作伙伴，其他活动一律免谈，谁来游说我就撤谁的职！甚至我们发现德鲁克整整一本《卓有成效的管理者》可以浓缩为一句话：管理者必须 “管住自己的时间”为起点而“理顺先后”决策执行的前后顺序！而中国几千年前的先人智慧汇集的《大学》开篇的几句话中就有：“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。”一旦“知所先后”、“理顺先后”，就“肠梗阻”问题就自然解开。
其实，一个中层管理人员能“管住时间”，往往意味着这个完全可能管住自己的控制欲望，管住自己，理顺先后。这个中层管理人员就具有足够的自信，就不会制造“中间管理肠梗阻”。一把手”如能“管住自己，理顺先后”，中间管理层的肠梗阻现象就会大大减少。那么，规范化的监控流程就能畅通无阻，安全隐患就能在这种透明化机制中，第一时间被铲除。
3、四大环节之决定环节—— “一把手”从“知道”到“做到”
执行文化的代表人物拉里博西迪说“在一家公司确立一种执行文化是一个非常艰难的过程，但要失去它却易如反掌。”即 “一把手”从“知道”到“做到”起到决定性作用。
为了做到“千斤重担众人挑”——“一把手”经常要“一个人面对压力、一个人投入战斗”；为了“决策于千里”——“一把手”要时刻“感受一线现场的神灵”；为了“保证机制执行不扭曲”——“一把手”深入一线不是“逮住违规员工”而是“逮住问题以反省自我、帮助员工”。
2010 年 1 月，经过二十多年的挣扎，拥有四、五万名员工的日本航空公司于向法院提出的破产申请——这是日本历史上第六大破产案，同时也是除金融业以外最大的破产案！受时任日本首相的鸠山由纪夫亲自邀请，年将届满 78 岁、退出经营第一线长达 13 年之久的稻盛和夫在对航空业一窍不通的背景下，出山拯救已经积重难返、陷入弥留的日航——在三个月内扭巨亏为盈利！而稻盛和夫先生有这么一句话“只要你爱员工，他们就会爱顾客”。当然这种“爱”不是溺爱，而是以身作则、恩威并施之“爱”！是刺透一线员工封闭自我而启迪本具智慧之“爱”！其实，韦尔奇、任正非、聂圣哲亲力亲为等实践，同除了稻盛和夫先生的做法异曲同工。
尽管稻盛先生拯救日本航空公司跟防范生产安全事故无关，但是稻盛先生如何让一个庞大臃肿的官僚机构、一个规范化流程无法有效运行的企业起死回生，稻盛先生的变革方法，值得我们企业责任实体在防范生产安全事故中借鉴。
4、四大环节之补位环节—— 监管部门“安全警察”变为“帮助者”
在韦尔奇主导 GE 公司的审计部门的变革之前，审计人员是苛刻的“警察”——审计人员的工作内容是“这下子我逮住你了”。后来韦尔奇挑选年仅 38 岁的丹尼斯担任公司的首席财务官，并主导改革了 GE 的审计部门。丹尼斯主导下变革下——审计人员从苛刻的“警察”角色变成业务部门的合作伙伴，他们不再以怀疑的目光去看待一切，而是开始协助业务部门的同僚们共同去学习发现问题、解决问题。审计人员运用走东窜西、走南闯北见多识广的优势，坚持不懈地把来自 GE
任何一家公司、工厂的最佳经验归纳、总结出来，向全世界的 GE 公司和工厂进行介绍和推广。所以，当监管部门从“安全警察”变身为“前瞻性的帮助者”，就能充当承上启下“补位”角色，从而以很有利的“互补”角色，帮助“一把手”激活“一线地头力”！
特别是面对很多不规范的中小企业，安监机构不能停留在“以文件贯彻文件”和停留在“突击检查”、“责令整改”上。安监机构要整合见多识广的专家资源，帮助企业感受到质量安全管理能“赚到看得见”的财务效益。这样，企业必然能积极、主动配合。
所以，从这些案例、数据来看，我们每个责任人都应该抛弃借口，为了避免类似天津港“8•12”爆炸等惨剧的再度发生，我们都应在自己的资源范围内“帮助别人，利益自己，快乐自己”！
来源：中外管理新媒体
